La redazione del bilancio, obbligatoria in Italia per tutte le società con personalità giuridica, consente di determinare il reddito d’impresa sul quale vengono poi calcolate le imposte, ma non è in grado di fornire informazioni utili per la gestione aziendale.

I tre documenti di cui si compone il bilancio (Conto Economico, Stato Patrimoniale, Nota Integrativa), così com’è indicato dalla Direttiva 2013/34 UE e secondo la normativa fiscale, aggregano i dati secondo una logica mirata alla definizione dell’utile e non della redditività per settore aziendale.

È facile rendersi conto, quindi, che a nulla vale conoscere il proprio utile se non si è in grado di sapere come questo si sia generato e se e come sia possibile intervenire in settori aziendali specifici per trovare il giusto mix che aiuti l’azienda a migliorare la propria posizione nei confronti dei concorrenti.

Il CONTROLLO DI GESTIONE è uno Strumento di Supporto alle Decisioni che fornisce informazioni alla Direzione dell’azienda, in modo che questa possa comprendere meglio la propria realtà e quindi assumere decisioni più razionali. Il processo che arriva a rendere disponibili tali informazioni è costituito dalle fasi seguenti:

• identificazione: quali informazioni servono al management ?
• determinazione quantitativa: come possono essere rappresentate ?
• analisi: come sono collegate tra loro ?
• interpretazione: cosa permettono di comprendere circa l’andamento di ogni settore e dell’intera azienda ?
• comunicazione: come possono essere trasmesse in modo chiaro e tempestivo a coloro che devono assumere decisioni ?

Il Controllo di Gestione si differenzia per molti significativi aspetti dalla Contabilità Generale (finalizzata solo ad adempimenti legali e fiscali); ad esempio:

• la Contabilità Generale è altamente regolamentata (Codice Civile, Testo Unico delle Imposte Dirette, Princìpi Contabili nazionali e internazionali, prassi); il Controllo di Gestione non deve sottostare a queste regole, può discostarsene (spesso è anzi consigliabile che se ne discosti) per produrre informazioni più utili al management.
• la Contabilità Generale dà conto dei risultati di azioni e di accadimenti passati; il Controllo di Gestione si concentra prioritariamente sulle conseguenze future delle azioni intraprese dall’azienda.
• la Contabilità Generale si occupa della reportistica destinata a soggetti esterni all’impresa (i soci, i creditori, il fisco, …); il Controllo di Gestione si occupa invece della reportistica interna destinata ai manager.
• …

La caratteristica principale delle informazioni fornite dal Controllo di Gestione è l’utilità: le informazioni sono utili quando supportano i manager nel processo decisionale, evitando che essi agiscano solo in base all’istinto, in modo che gli obiettivi aziendali siano raggiunti in modo efficace ed efficiente. Gli obiettivi aziendali possono essere molti e diversi; ad esempio:

• determinare il costo di produzione dei beni o dei servizi, permettendo di fissarne i prezzi e di calcolarne i margini;
• richiamare l’attenzione del management sui settori di attività che richiedono interventi, ad esempio evidenziando quelli in perdita nell’ambito di un risultato aziendale complessivamente in utile;
• contribuire ad aumentare la motivazione di tutti i soggetti dotati di potere decisionale (confrontando i risultati a consuntivo con le previsioni, con la conseguente ricerca delle cause degli scostamenti);
• mettere in evidenza le responsabilità dei singoli manager (fornendo una misura delle performance di singole aree di responsabilità nel tempo);
• fornire le informazioni per una remunerazione legata ai risultati;
• favorire un corretto uso delle risorse disponibili;
• permettere il confronto tra performance dell’azienda e della concorrenza;
• permettere di analizzare e di valutare l’impatto finanziario e il valore generato dalle decisioni di investimento;
• fornire le informazioni per scegliere più razionalmente tra l’incremento della capacità produttiva interna e il ricorso a terzisti (logiche di tipo “make or buy”);
• …

Per decidere quali informazioni produrre è necessaria un’attenta analisi costi-benefici: l’informazione deve essere prodotta solo quando i benefici derivanti dalla sua disponibilità sono maggiori dei costi sostenuti per produrla.

All’interno della struttura di un qualsiasi Sistema Informativo Aziendale, il Controllo di Gestione è compreso nella Contabilità Direzionale:

La Pianificazione è il processo previsionale che formalizza le scelte strategiche dell’azienda; “pianificare” significa prevedere un futuro aziendale e predisporre le risorse (finanziarie, tecnologiche, umane, …), le modalità di azione e i percorsi gestionali perché esso possa realizzarsi.

Il Controllo di Gestione è il momento operativo di verifica della Pianificazione, che è resa possibile grazie al confronto tra le previsioni ed i consuntivi; in caso di scostamenti sensibili, dal confronto scaturiscono azioni correttive, che possono essere aggiustamenti e/o ripensamenti:

• gli aggiustamenti sono semplici mutamenti di gestione (la strategia fissata e la pianificazione esistente continuano ad essere valide);
• i ripensamenti sono modifiche molto più sostanziali (possono implicare una vera e propria ri-pianificazione o addirittura una revisione della strategia):

Pianificazione e Controllo di Gestione sono caratterizzati da unità di misura temporali diverse:

• la Pianificazione è un’attività di lungo periodo (di solito pluriennale: 3-5-7-10-… anni); viene discussa, concordata e approvata solo una volta, inizialmente
• la Gestione e il Controllo sono invece attività di breve periodo (le valutazioni dei consuntivi hanno ritmi diversi: il fatturato è oggetto di esame quasi giornaliero, l’andamento della produzione può essere verificato settimanalmente, le situazioni con le banche si controllano ogni 15 giorni, l’andamento del capitale circolante e degli investimenti si esamina mensilmente, …)

Il Controllo di Gestione è sempre articolato in due diverse fasi:

• formulazione degli obiettivi di breve periodo

gli obiettivi di lungo periodo scaturiti dalla Pianificazione Strategica (unità di misura temporale: anno) vengono suddivisi in piani di più breve periodo (unità di misura temporale: congruente con quella dei consuntivi).

• verifica della gestione

rilevazione dei dati di consuntivo e loro confronto con i piani di breve periodo.

Gli strumenti a disposizione del Controllo di Gestione per effettuare tutte queste operazioni sono rispettivamente il Budget (previsioni di breve periodo), la Contabilità Analitica e la Contabilità Industriale (rilevazione dei dati di consuntivo), l’Analisi degli Scostamenti (confronto tra dati previsionali e dati consuntivi):

La Contabilità Analitica e la Contabilità Industriale sono gli strumenti per la sola rilevazione dei dati di consuntivo e quindi da esse è totalmente escluso il concetto di previsione (di pertinenza invece dello strumento Budget); sono anche note come Contabilità Speciali o Contabilità dei Costi.

I due termini sono spesso considerati sinonimi, anche se non è esattamente così:

• la Contabilità Industriale si occupa soltanto della rilevazione dei costi variabili di produzione, cioè dei costi che possono essere imputati direttamente (costi variabili DIRETTI) o percentualmente (costi variabili INDIRETTI) ad un “prodotto” specifico e che variano secondo i volumi della produzione;
• la Contabilità Analitica rileva i ricavi, i costi fissi e anche i costi variabili di produzione (questi ultimi rilevati dalla CoIn; quindi la CoIn è un “sotto-insieme” della CoAn).

Il Controllo di Gestione è un modulo aggiuntivo abbinabile ad alcune configurazioni di Mexal: Aziendale, Produzione, Passcom. La sua struttura funzionale è illustrata nella figura seguente:

Esso può ricevere unidirezionalmente dati dagli altri moduli del Gestionale (non necessariamente deve).

In più, è possibile imputare dati direttamente in Controllo di Gestione (in questo caso si tratta di dati Extra del tutto slegati e indipendenti dagli altri moduli) e importarne dal mondo esterno usando file di tipo “csv” (vedi IMPORT DATI EXTRA DA CSV – sezione SERVIZI – in questo manuale).

In ogni caso si tratta sempre evidentemente di dati di consuntivo, che perciò in Controllo di Gestione si trasformano in movimenti di Contabilità Analitica.

Tutte queste modalità di acquisizione possono coesistere e dunque il Controllo di Gestione deve in definitiva essere considerato come un contenitore di dati di provenienza diversa.

Per questo motivo, il modo più corretto di “vedere” il Controllo di Gestione è quello mostrato nella figura seguente, in cui il Controllo di Gestione comprende tutti i moduli di Mexal/Passcom invece che esserne “a rimorchio”:

In questa ottica ogni modulo di Mexal/Passcom (Contabilità Generale, Magazzino, Produzione) è considerato un sotto-insieme del Controllo di Gestione, che è l’unico ad avere una visione complessiva dell’azienda.

L’implicazione è evidente: ogni modulo rappresenta soltanto uno dei tanti e diversi punti di vista parziali secondo i quali è possibile analizzare la situazione aziendale. Quindi, ad esempio, la pretesa di considerare validi solo i dati provenienti dalla Primanota di Contabilità Generale (annoso problema della “quadratura” tra i due moduli) è frutto di una visione assolutamente riduttiva delle potenzialità del Controllo di Gestione.

Il Controllo di Gestione di Mexal/Passcom dispone di quattro strutture di base:

• Piano dei Conti;
• Commessa;
• Area;
• Articolo di magazzino.

e di due strutture derivate:

• Budget;
• Movimenti di Contabilità Analitica.

Ciascuna struttura di base ha una propria anagrafica ed ogni anagrafica è indipendente dalle altre tre; vengono messe in relazione tra loro quando si creano le strutture derivate.

In pratica, le strutture di base sono gli elementi costitutivi fondamentali delle strutture derivate: ad esempio, in un movimento di Contabilità Analitica (o in una riga di Budget) deve sempre essere presente un elemento del Piano dei Conti e possono essere presenti una Commessa e/o un’Area e/o un Articolo di magazzino.

Ogni struttura di base può costituire una dimensione di analisi dei fatti aziendali di interesse.

Il Piano dei Conti è separato e diverso da quello della Contabilità Generale; ha una definizione parametrica del numero di livelli (fino ad un massimo di 9) e della lunghezza del codice di ciascun livello.

Le Commesse e le Aree sono strutturabili a livelli secondo una gerarchia di tipo padre-figlio, e quindi non hanno limiti prefissati per il numero di sotto-livelli.

I movimenti di Contabilità Analitica, cioè i consuntivi, funzionano per data di competenza (e non per data di registrazione) senza limitazioni di sorta; ciò comporta molti vantaggi: in qualsiasi momento è possibile scrivere movimenti con data passata, presente o futura; non c’è nessuna necessità di imputare movimenti particolari alla fine dell’esercizio; tutti i movimenti sono sempre in linea;…

È possibile creare un numero illimitato di Budget e, per ciascuno di essi, fino ad un massimo di 100 revisioni; ogni Budget (ed ogni sua revisione) può contenere fino ad un massimo di 5000 righe.

Ogni riga di Budget ed ogni movimento di Contabilità Analitica può funzionare solo a valore oppure solo a quantità (con relativi criteri di valorizzazione e unità di misura) oppure sia a valore che a quantità.